Reflectiegesprek · April 2026
Reflection conversation · April 2026
Over Champions League spelen, simpel communiceren, wie je aanneemt, en wat blijft als alles instort. What founders can learn from the former CEO of Lightyear about simple communication, stubbornness with balance, and doubt as a strength.
"Als je A zegt, moet je ook B zeggen." Lex Hoefsloot zegt het zonder nadruk, drie jaar na het telefoontje dat alles veranderde.
Dat telefoontje kwam in januari 2023. Eén investeerder viel weg, de pilaar van de hele ronde. En als die valt, valt de rest ook. "Dan is het glashelder. Dan moet je meteen surseance aanvragen." Lightyear had 600 mensen in dienst, ruim 250 miljoen euro aan investeringen opgehaald, en de eerste zonneauto ging net in productie. Negen jaar werk. Eén telefoontje.
There was a moment when Lex Hoefsloot realised he had not communicated the strategy of his own company clearly enough. Not once. Not ten times. He had told his team so often that he had lost count. And still, it came back in the anonymous survey, in black and white: large groups of people did not know where Lightyear was heading.
"But I've told them 3,000 times already," he thought. Then it clicked. You have told it enough when it becomes a running gag. When people start laughing because you are telling it again. Only then do you know it has landed.
Wat Lex er nu over zegt, klinkt streng. "Je bepaalt op een vroeg moment voor jezelf of je Champions League wilt spelen. Als je dat wilt, kun je niet halverwege zeggen: ik blijf misschien toch in Nederland, ik haal mijn financiering hier wel op. Als je A zegt, moet je ook B zeggen." Het is misschien wel de hardste les uit negen jaar Lightyear.
We lopen door de Soesterduinen. Frisse wind, helder zonlicht, het afwisselende ritme van open duin en bos. Ik doe dit voor het eerst, een wandelend interview, iets wat al jaren op mijn lijstje stond. Naast me loopt iemand die ik ken sinds zijn studententijd. Iemand die is begonnen, groot is geworden, gevallen, en weer is gaan staan.
It is the kind of observation that sounds so simple you almost brush it aside. And that is exactly why it works.
We are walking through the Soester dunes. Fresh wind, clear sunlight, the alternating rhythm of open dune and dark forest. I am doing this for the first time, a walking interview, something that has been on my wishlist for years. Next to me walks Lex Hoefsloot, founder and former CEO of Lightyear. I've known him since he was still a student and had just become an entrepreneur. Between that moment and today sits an enormous story. 600 people. Over 250 million euros raised. A solar car that actually went into production. And a bankruptcy that made the national news in early 2023.
Als student leidde Lex het allereerste Solar Team Eindhoven naar de World Solar Challenge in Australië. In 2016 richtte hij met vier medestudenten Lightyear op. Het doel: de eerste betaalbare zonneauto ter wereld bouwen. Na het faillissement kwam er een doorstart, een pivot naar zonnepanelen voor de auto-industrie, en een overdracht van zijn CEO-rol. Vandaag mentort hij twee dagen per week studentondernemers aan de TU/e en coacht hij portfolio-bedrijven van Invest-NL en TechLeap. Geen functie meer, geen label. Teruggeven wat hij heeft geleerd.
Wie hem een eerste keer ontmoet, ziet iemand die rustig, analytisch en bescheiden is. Die geen behoefte heeft om groot te praten. Die tegelijk compromisloos is in wat hij wilde bouwen. Die combinatie is zeldzamer dan mensen denken.
As a student, Lex led the very first Solar Team Eindhoven to the World Solar Challenge in Australia. In 2016 he founded Lightyear with four fellow students. The goal: build the first affordable solar car in the world. Today he is no longer CEO. He mentors startups at TechLeap and coaches student entrepreneurs at TU Eindhoven. Calm, analytical, modest. Someone who has no need to talk big about what he has done.
Whoever meets him for the first time sees someone calm, analytical, modest. Someone with no need to talk big. Someone who is at the same time uncompromising in what he set out to build. That combination is rarer than people think.
Het thema dat tijdens de wandeling het vaakst terugkomt, in verschillende gedaanten, is simpelheid.
Neem dat ene prototype. Lightyear stond op een moment voor de keuze: bouwen we één duidelijke auto met één helder doel, of vijf parallelle prototypes die elk een ander deel valideren? Op papier klinkt optie twee slimmer. Meer data, meer geleerd, risico gespreid. In de praktijk, zegt Lex, wordt je organisatie zo complex en je planning zo vertakt dat je het dertiende doel najaagt en niks bereikt.
The theme Lex returns to most often during our walk, in different forms, is simplicity.
Take that one prototype. At some point Lightyear faced a choice: do we build one clear car with one clear goal, or five parallel prototypes that each validate a different piece? On paper, option two looks smarter. More data. More learning. Spread the risk. In practice, Lex says, your organisation becomes so complex, your planning so branched, that you end up chasing a thirteenth goal and achieving nothing.
Je kunt beter met elkaar een simpel doel nastreven dat in drie zinnen te vangen is, dan een complex doel waarvan je denkt dat het efficiënter is.
You are better off pursuing a simple goal together that you can capture in three sentences, than a complex goal you think is more efficient.
Voor Lightyear werd dat: die ene auto, 700 kilometer, in één dag rijden. Iedereen wist waar ze naartoe werkten. Het team was gemotiveerder dan ooit. Wat me hierin raakt is dat hij het niet als slimme strategische keuze brengt. Hij brengt het als een menselijke. Een team dat gelooft in één helder punt aan de horizon loopt daar sneller naartoe dan een team dat een foutloze matrix moet beheren.
Hetzelfde geldt voor communicatie in een groeiend bedrijf. Hoe groter de organisatie, hoe simpeler je boodschap moet worden. Dat voelt tegen je intuïtie in. Meer mensen, meer nuance nodig, zou je denken. Het werkt andersom. Hoe complexer je boodschap, hoe groter de kans dat hij onderweg vervormt. "Als je iets simpel kunt brengen, is de kans dat mensen het verkeerd doorvertellen veel kleiner."
Er was een moment waarop Lex zelf besefte dat hij de strategie van zijn eigen bedrijf niet duidelijk genoeg had overgebracht. Zwart op wit in een anonieme enquête: grote groepen mensen wisten niet waar Lightyear heen ging. "Ja, maar dat heb ik toch al 3000 keer verteld," dacht hij. Dat was het moment dat hij doorhad wat er moest veranderen. Zijn eigen herhaling. Vanaf dat moment werd die strategie in elke meeting terug verteld, elke all-hands, elke 1-op-1. Als een kapotte plaat.
For Lightyear, that became: this one car, 700 kilometres, in one day. Everyone knew what they were working towards. The team was more motivated than ever. What struck me in this is that he does not frame it as a smart strategic choice. He frames it as a human one. A team that believes in one clear point on the horizon walks there faster than a team managing a flawless matrix.
The same applies to communication inside a growing company. The larger the organisation, the simpler your message has to become. That feels counter-intuitive. More people, more nuance needed, you would think. It works the other way around. The more complex your message, the higher the chance it distorts along the way. "If you can bring something simply, the chance that people pass it on wrong is much smaller."
Je hebt het vaak genoeg herhaald op het moment dat het een running gag wordt en mensen gaan lachen om het feit dat je het opnieuw vertelt.
You have told it enough when it becomes a running gag. When people start laughing because you are telling it again.
Bij Lightyear werd hetzelfde verhaal bij elke verdubbeling van het team korter gemaakt. Bij 5 mensen paste alles in één gesprek: herkomst, technische filosofie, missie. Bij 150 bleven alleen tagline en missie over. Bij 650 overleefde alleen nog de missie. De missie zelf veranderde nooit. De strategie eromheen werd elke keer aangescherpt tot wat bij die schaal nog te dragen was. At Lightyear the same story got shorter at every doubling. At 5 people everything fit in one conversation: origin, technical philosophy, mission. At 150 only the tagline and the mission survived. At 650 only the mission itself remained. The mission never changed. The strategy around it kept being boiled down to what could still be carried at that scale.
Wat ik bij founders steeds terugzie: ze worden moe van hun eigen strategie lang voordat het team hem begrijpt. De simpele versie, keer op keer herhaald tot het een running gag wordt, is het moeilijkste stuk communicatiewerk in een scale-up. En meestal het meest verwaarloosd.
In mijn eigen taal noem ik de afstand tussen wat jij denkt dat je hebt overgebracht en wat er aan de andere kant binnenkomt de founder-team gap. Die gap groeit stilletjes met elke nieuwe medewerker. Zolang jij niet scherp hebt wat je eigen boodschap is, blijft hij zich vullen met interpretatie.
What I see in founders time and again: they get tired of their own strategy long before the team understands it. The simple version, hammered out with discipline, is the hardest piece of communication work in a scale-up. And usually the most neglected.
The distance between what you think you communicated and what actually lands on the other side. I call it the founder-team gap. It grows quietly with every new hire. As long as you're not sharp about your own message, it keeps filling itself with interpretation.
We duiken een smal pad in tussen de dennen. De wind valt weg, het licht wordt zachter, de grond veert onder je voeten. Lex laat zijn tempo zakken en begint te vertellen over hiring. Dit deel van het gesprek is waarschijnlijk het meest concrete van allemaal.
In de eerste jaren nam Lightyear twee typen autoprofessionals aan. Mensen van Tesla, hyperslim, losjes georganiseerd, gewend om op boerenverstand de juiste beslissingen te maken zonder dat daar veel proces bij nodig was. En mensen van Volkswagen of BMW, die juist leunden op proces, zodat niemand een verkeerde beslissing kon maken. Twee totaal verschillende manieren om hetzelfde probleem aan te pakken.
"In de beginfase moet je zeker in het eerste model zitten," zegt Lex. Je neemt mensen aan die zo goed zijn dat ze weinig proces nodig hebben. Dat houdt je wendbaar en plat. Zodra je richting productie gaat, kantelt het. Het aantal onderdelen, revisies en leveranciers wordt zo groot dat er wel proces moet komen. Meestal heb je dat pas door op het moment dat je er al half in zit. De eerste versie van zo'n proces is bijna altijd een draak om mee te werken. Employee-unfriendly, zoals Lex het zelf noemt.
Waar let hij op bij het aannemen? Drie dingen komen naar voren. Eerst mindset. Mensen die ongeveer hetzelfde willen bereiken als het bedrijf zelf. Iemand die zeven dagen per week met klimaat en techniek zou willen werken, gewoon omdat hij er niet genoeg van kan krijgen. Dan intelligentie. Geen IQ-cijfer, maar het vermogen om binnen een gesprek te schakelen tussen het abstracte en het kleine detail. Ervaring komt op drie. En dan alleen als je het één-op-één kunt inzetten. "Dan liever iemand die net van de universiteit komt en creatief met een wit papier kan nadenken. Ervaren mensen gebruik je als klankbord, niet in het bedrijf."
In its first years, Lightyear hired two kinds of car professionals. People from Tesla: hyper-smart, loosely organised, used to making good decisions on common sense without needing much process. And people from Volkswagen and BMW, who leaned on process to make sure nobody could make a wrong decision. Two completely different ways of handling the same problem.
"In the early phase you have to be in the first model," Lex says. You hire people so good that they barely need process to do things well. It keeps you flexible and flat. As soon as you move towards production, it flips. The number of parts, revisions and suppliers gets so big that you do need process. And usually you notice only when you are already halfway into production. The first version of that process is almost always a dragon to work with. Employee-unfriendly, as Lex calls it himself.
What does he look for when hiring? Three things come up. First, mindset. People who want roughly the same thing as the company itself. Someone who would work on climate and tech seven days a week simply because they can't get enough of it. Then intelligence. The ability to move within one conversation between the abstract and the small detail, rather than an IQ number. Experience comes third, and only if you can apply it one-to-one. "Better someone fresh out of university who can think creatively with a blank sheet. Experienced people you use as a sounding board, not inside the company."
Als je echt goede mensen aanneemt die goed bij je waarde passen en door een paar muren heen willen rennen, dan heb je gewoon minder proces nodig. Minder mensen ook.
If you hire really good people who match your values and will run through a few walls for you, you simply need less process. Fewer people too.
Grote bedrijven selecteren doorgaans eerst op ervaring, vervolgens op vaardigheden en pas daarna op mindset. Lex hanteerde de omgekeerde volgorde. Dat maakte het team uitzonderlijk eigenaarschapsgericht, en tegelijk kwetsbaar in de fase waarin het bedrijf routine en stabiliteit nodig had. Corporates filter first on experience, then on skills, then on mindset. Lex ran it in reverse: mission-fit first, experience last. That made the team unusually ownership-driven, and at the same time fragile in the phase where the company needed routine and stability.
Dezelfde patronen die bij Lightyear speelden zijn meetbaar: simpelheid van boodschap, wie je aanneemt, autonomie versus rolhelderheid. De emaho cultuur-quickscan geeft je in een paar minuten een eerste beeld. The same patterns that played out at Lightyear are measurable: message simplicity, who you hire, autonomy versus role clarity. The emaho culture quickscan gives you a first read in a few minutes.
Start de quickscan Start the quickscanFounders zijn soms trots als ze zeggen: wij hebben nauwelijks hiërarchie. Lex duwt daar tegen. "Ik geloof niet dat je geen hiërarchie kunt hebben. Iemand moet uiteindelijk de knoop doorhakken als twee kampen er niet uitkomen." Wat voor hem wel belangrijk was: iemand van de productievloer mocht hem altijd een mailtje sturen. Horizontaal én verticaal bleef de informatie stromen. Dat is volgens hem een deel van het succes van ASML. En dat is wat in veel Nederlandse scale-ups juist dichtslibt.
Founders are sometimes proud when they say: we have almost no hierarchy. Lex pushes back. "I don't believe you can have no hierarchy at all. Someone has to make the call when two camps can't agree." What did matter to him: anyone on the production floor could always send him an email. Information kept flowing horizontally and vertically. That, he argues, is part of why ASML works. It is also what blocks up in many Dutch scale-ups.
De Nederlandse poldercultuur is goed voor het oplossen van complexe vraagstukken. Niet voor snelheid. Daarom heb je altijd een paar botte beren nodig in een team.
The Dutch polder culture is great at solving complex problems. Not for speed. That is why you always need a few blunt bears in the team.
Het is geen uitspraak die veel Nederlandse founders graag horen. Het wringt met een deel van de cultuur die ze zelf hebben opgebouwd. En ik zit er niet helemaal bij gelijk. Wat ik in cultuurwerk steeds zie, is dat zo'n "botte beer" alleen werkt als het vertrouwen er al staat. Zonder vertrouwen wordt dezelfde persoon angst, en dan stopt de uitvoering in plaats van dat hij versnelt. Lex heeft tegelijk een punt dat puur polderen je vertraagt.
Over autonomie is Lex genuanceerder dan de meeste founders. In de beginfase moet iedereen autonoom zijn. Gaten zien en dichtrijden zonder dat je ervoor gevraagd wordt. Maar diezelfde autonomie gaat later tegen je werken. Wat in het begin "gaten dichtrijden" was, wordt later "stepping on toes". Op dat punt moet je naar striktere, omschreven verantwoordelijkheden. Rolhelderheid, zoals ik het zelf noem, is iets wat ik in bijna elke culture scan bovenop de lijst zie staan als bron van wrijving in snelgroeiende teams.
Dat is de subtiele kantelbeweging waar veel scale-ups spaak lopen, meestal rond de 40 tot 50 mensen. Autonomie was een kenmerk van de cultuur, en opeens is ze een probleem geworden. De mensen zijn niet veranderd. De fase is veranderd.
It is not a statement most Dutch founders enjoy hearing. It rubs against parts of the culture they have built themselves. But he has a point. Without that kind of character, you get stuck in discussion for too long.
On autonomy, Lex is more nuanced than most founders. Early on, everyone should be autonomous. See gaps and close them without being asked. But the same autonomy turns against you later. What used to be "filling gaps" becomes "stepping on toes." At that point you need stricter, defined responsibilities. Role clarity, as I call it, is one of the top sources of friction I see in culture scans of fast-growing teams.
That is the subtle tipping point where many scale-ups stall, usually around 40 to 50 people. Autonomy was a cultural strength, and suddenly it's a problem. The people haven't changed. The phase has.
Tot ongeveer 40 à 50 mensen kan een founder de cultuur in stand houden door aanwezig te zijn. Daarboven niet meer. De curves kruisen elkaar. Vanaf dat punt draagt structuur meer bij aan het vertrouwen dan de founder zelf. Up to roughly 40–50 people, a founder can hold the culture by being present. Above that, no more. The curves cross. From that point on, structure contributes more to trust than the founder does.
Ik vraag of hij ooit momenten heeft gehad waarop hij dacht: ben ik wel de juiste leider voor dit bedrijf? "Ja, continu."
Hij meent het. En hij zegt erbij dat het gezond is. Dat het eigenlijk nodig is als je echt wilt blijven groeien. Tegelijk, zegt hij, moet je op het moment zelf wel de zelfverzekerde versie van jezelf zijn. De versie die beslissingen maakt en het bedrijf verder helpt. Twijfelen én vertrouwen houden. Twee dingen die elkaar lijken uit te sluiten, maar die samen de basis vormen voor een leider die kan groeien.
Lex vroeg het letterlijk aan mensen om zich heen. "Denk je dat ik de juiste ben in deze rol? En zo niet, wat mis ik dan?" Geen makkelijke vraag om te stellen. Ook niet populair. Maar als je hem stelt, krijg je informatie die je anders nooit krijgt. En, zegt Lex, het simpele feit dát je die check doet geeft je op dat moment ook het vertrouwen dat je het goed doet. Omdat je het durft te vragen.
Then the personal part. I ask him if he ever had moments where he thought: am I the right leader for this company? "Yes, continuously."
This is not a fashionable phrase. He means it. And he adds that it is healthy. That it is necessary if you want to keep growing. At the same time, he says, in the moment itself you have to be the confident version of yourself. The one who makes decisions and moves the company forward. Doubt and confidence at the same time. Two things that seem to exclude each other, but together they form the foundation of a leader who can grow.
Lex asked it literally to people around him. "Do you think I am the right person in this role? And if not, what am I missing?" Not an easy question to ask. Not a popular one either. But when you ask it, you get information you would otherwise never hear. And the simple fact that you do that check, Lex says, also gives you the confidence in that moment that you are doing it right. Because you dare to ask.
De beste founders die ik begeleid combineren diepe twijfel met stevig vertrouwen. Lex was daar een voorbeeld van. Hij twijfelde publiekelijk aan zijn eigen beslissingen en trok tegelijk een compleet team mee in een onmogelijke visie. The best founders I coach combine deep doubt with firm confidence. Lex was an example. He questioned his own decisions in public and at the same time pulled an entire team along into an impossible vision.
Veel founders die ik coach voelen twijfel als iets wat weg-te-managen is, alsof twijfel een zwakte is die ze niet mogen laten zien. Wat Lex doet is het omgekeerde. Twijfel is informatie. Hij pakt hem op en legt hem op tafel. En dan blijkt dat precies die beweging hem het vertrouwen geeft om door te gaan.
De vraag die ik in coaching altijd stel sluit hier precies bij aan: hoe verander jij onder druk? Daar zie je pas wie iemand écht is.
Many founders I coach feel doubt as something they need to push away as fast as possible. As if it is proof they are not sure of themselves. Lex shows that doubt is information. That it can be the engine that makes you ask the right questions to the right people.
The question I always ask in coaching fits right here: how do you change under pressure? That's where you see who someone really is.
De dagen en weken rond het faillissement zijn een wazige tijd. Voor het team was het een schok. De auto ging net in productie, reserveringen voor het tweede model kwamen binnen, alles wees op een stijgende lijn. En dan is het er ineens niet meer. Het spectrum van emoties in die weken was enorm. Van heel erg boos tot juist hyperoptimistisch. Alles daar tussenin. Verdriet ook.
Toch is het faillissement zelf niet de zwaarste beslissing die Lex heeft genomen. Dat was wat erna kwam. Na de doorstart ging Lightyear door met het ontwikkelen van een tweede, betaalbaardere auto. Een half jaar later bleek dat ook daar op dat moment niet genoeg financiering voor te vinden was in de markt. Toen moest het bedrijf volledig terugschalen en overstappen op het bouwen van zonnepanelen voor de auto-industrie.
Further along the walk, the heaviest moment of his Lightyear years comes up. The bankruptcy. Lex describes it as a binary event. You are in conversation with investors. You have confidence in it. Everyone knows there is always a chance it doesn't go through. Then one investor drops out, the pillar of the funding round. And when that one falls, the rest falls with it.
For the team it was a shock. The car had just gone into production, reservations for the second model were coming in, everything pointed to a rising line. And then suddenly it was not there anymore. The spectrum of emotions in those weeks was enormous. From very angry to hyper-optimistic. Everything in between. Sadness too.
Dan neem je echt afstand van de mensen van het eerste uur, die samen met je deze droom hebben opgebouwd. In die switch passen een heel groot deel van de founders ook niet meer logisch in het bedrijf. Ikzelf ook niet.
Then you really step away from the people from day one who built this dream with you. In that switch, a large part of the founders no longer logically fit. Neither did I.
Hij is er helder over. Rationeel klopt het, het is de goede route voor het bedrijf. Tot de conclusie komen dat het moet, is minder zwaar dan de beslissing echt in gang zetten en de knoop doorhakken. Dat laatste is het stuk werk dat nooit in een boek staat.
He is clear about it. Rationally it makes sense. It's the right route for the company. Reaching the conclusion that it must happen is less heavy than actually setting it in motion and making the call. That last part is the work that never ends up in a book.
Team, funding, product en Lex' eigen rol. Alles liep niet synchroon. Het verhaal werd pas zichtbaar toen je de sporen naast elkaar legde. Team, funding, product and Lex's own role. Nothing ran in sync. The story became visible only when you laid the tracks side by side.
In een intake-gesprek van 45 minuten kijken we naar wat er in jouw scale-up speelt. Geen voorstel, geen verkoop. Wel een eerlijk beeld van waar de beweging zit en wat een vervolg zou kunnen zijn. In a 45-minute intake we look at what's live in your scale-up. No proposal, no pitch. Just an honest read on where the movement is, and what a next step could look like.
Plan een intake Book an intakeWe lopen langzamer nu, door het losse zand. De wind is geluwd, de zon staat lager en valt schuin over de helling. Onze voeten zakken een beetje weg bij elke stap. Ik vraag wat hem nu het meest motiveert. "Sinds mijn twaalfde besef ik dat klimaatverandering een groot probleem is," zegt hij. "Vanuit daar is het altijd een soort drive geweest om te kijken hoe je kunt bijdragen." Twaalf jaar oud, in de kijkklas, zich afvragen waarom niemand een boom op elke straathoek plantte om de CO2 uit de lucht te halen. Hoe moeilijk kon het zijn.
Hij voegt er iets aan toe. "Elke dag samenwerken met toffe mensen die bizar slim zijn en met wie het ook leuk is. Die twee dingen, denk ik, zijn het belangrijkste."
Dat lijkt op een open deur. Dat is het niet. Want als je negen jaar zo hard gaat, 250 miljoen euro ophaalt, 600 mensen aanneemt, je auto in productie krijgt én daarna een faillissement en een doorstart meemaakt, zijn dit de dingen die overblijven als iets om te zeggen. Een simpele missie waar je sinds je twaalfde al in gelooft. En mensen om je heen met wie het de moeite waard is.
Hoe kijkt hij terug als hij in de Nederlandse startup-wereld hoort dat Lightyear "geen goed voorbeeld is omdat ze failliet gingen"? Hij haalt zijn schouders op. "Uiteindelijk is het statistiek. Om de echte grote successen te creëren moet je aan de andere kant ook tien faillissementen hebben staan. Het feit dat we grote faillissementen hebben in ons ecosysteem is alleen maar een teken van gezondheid. De vraag is wat we ervan leren en wat we meenemen naar de volgende lichting."
Op de terugweg loopt hij even stil. De wind steekt weer op. We hebben een grote ronde gewandeld en het laatste stuk voert ons door een moerassiger gebied, niet ver van de duinen: lage wilgen, donkere vennetjes, veel riet. Hier klinken voetstappen anders. We lopen het bekende eindpad, maar we lopen het anders dan toen we begonnen.
We walk slower now, through the loose sand. The wind has dropped, the sun sits lower and falls at an angle across the slope. Our feet sink a little with each step. I ask him what motivates him the most these days. "Since I was twelve I've understood that climate change is a serious problem," he says. "From there, there has always been this drive to see how you can contribute. And once you've built a team, running towards something together, it becomes more concrete, and that motivates you even more."
He adds something. "Plus, working every day with smart people you actually enjoy being around. Those two things, I think, are the most important."
It sounds like an open door. It is not. Because when you run this hard for nine years, raise €250 million, hire 600 people, get your car into production, and then go through a bankruptcy and a restart, these are the things that stay as worth saying. A simple mission you have believed in since you were twelve. And people around you who make it worth the effort.
How does he look back when people in the Dutch startup world say Lightyear is "not a good example because it went bankrupt"? He shrugs. "In the end it is statistics. To create the really big successes, you need just as many bankruptcies on the other side. The fact that we have major bankruptcies in our ecosystem is a sign of health. The question is what we learn from them and what we take forward to the next generation."
On the way back he falls quiet for a while. The wind picks up again. We have walked a wide loop, and the last stretch takes us through boggier ground just below the dunes: low willows, dark little ponds, thick reed. Footsteps sound different here. We walk the same end of the path, but not the same way we started.
Lex is niet de luidste ondernemer die ik in deze fase heb gesproken. Dat is iets wat bij me blijft. Rustig, analytisch, bescheiden, en tegelijk compromisloos in wat hij heeft willen bouwen.
Wat ik in de dagen na deze wandeling in mijn hoofd blijf omdraaien is het stuk over twijfel en zelfvertrouwen. Veel founders voelen twijfel als iets wat zo snel mogelijk weggewerkt moet worden. Alsof het bewijs is dat ze niet zeker genoeg zijn. Lex laat zien dat het ook anders kan. Dat je de vraag "ben ik de juiste" letterlijk aan je omgeving kunt stellen, en dat juist dát je het vertrouwen geeft dat je op je plek zit.
Het andere wat blijft hangen is die zin van Lex over A en B. Ik ken veel Nederlandse founders die Champions League willen spelen en tegelijk het veilige Nederlandse spoor willen blijven volgen. De ambitie is er wel. De consequenties worden onderweg afgezwakt. Dat loopt bijna altijd stuk. De vraag die ik meeneem van deze wandeling, en die ik in bijna elke coaching-sessie aan tafel leg, is simpel. Wat is bij jou de B die bij jouw A hoort? En weet je zeker dat je die wilt kiezen?
Lex is not the loudest entrepreneur I've spoken with at this stage. That is already something that stands out. Calm, analytical, modest, and at the same time uncompromising in what he set out to build.
What I've kept thinking about after this walk: doubt and confidence as things that don't exclude each other. Many founders I coach feel doubt as something they need to push away as fast as possible. Lex shows that doubt is information. That it can be the engine that makes you ask the right questions to the right people.
The question I took from this walk, and that I now ask in almost every coaching session: what is the simplest version of what you are building? And do the people around you know it too?
Een intake van 45 minuten met mij. Geen coaching-sessie. Een gesprek waarin we scherp krijgen waar het in jouw scale-up nu schuurt, en waar ik als coach echt iets kan toevoegen: het verhaal scherp krijgen, rolhelderheid aanbrengen op het kantelpunt, jouw leiderschap bewegen van alles dragen naar doelgericht loslaten. Die drie dingen zijn waar ik met founders de meeste meters maak. A 45-minute intake with me. Not a coaching session. A conversation to pinpoint where your scale-up is rubbing right now, and where I can actually add the most as a coach: sharpening the story, bringing role clarity at the tipping point, and shifting your leadership from carrying everything to letting go with intent. Those are the three areas where I see the most change happen with founders.
Plan een coaching-intake Book a coaching intake