Part one
Deel één
The machine you handed the wheel toDe machine die het stuur overnam
We started with the most obvious question: what has actually changed about work since AI arrived?
"I think if you look at how work was two, three years ago and compare it to now, it's huge," Funs said. He uses AI for everything now, which is why the internet outage hit him the way it did. "I can start writing stuff on my own, but I'd rather have extra expertise and input next to me." Then, almost to himself: "That's very telling, right?"
It is. Because this is what real integration looks like. Not performing AI fluency, not listing the tools you use. Actually depending on it. Actually feeling the gap when it disappears.
That dependency cuts two ways. The day before our call, Funs had posted a line that stuck with me: "You didn't hire AI. AI hired you." The problem he sees everywhere is that people think they're using AI, when in practice they've quietly handed over creative control. They open ChatGPT, accept what comes back, close the window. Then do it again. And again.
"If you always follow what AI advises you to do," he said, "who is actually in control?"
We begonnen met de meest voor de hand liggende vraag: wat is er eigenlijk veranderd aan werken sinds AI zijn intrede deed?
"Ik denk dat als je kijkt hoe werk er twee, drie jaar geleden uitzag en dat vergelijkt met nu, het enorm is," zei Funs. Hij gebruikt AI nu voor alles, wat verklaart waarom de internetstoring hem zo raak trof. "Ik kan zelf beginnen met schrijven, maar ik wil liever extra expertise en input naast me." Dan, bijna voor zichzelf: "Dat zegt wat, toch?"
Dat doet het. Want dit is hoe echte integratie eruitziet. Niet AI-vaardigheid performen, niet de tools opnoemen die je gebruikt. Er echt op vertrouwen. Het gat voelen als het verdwijnt.
Die afhankelijkheid werkt twee kanten op. De dag voor ons gesprek had Funs een zin gepost die bij me bleef hangen: "You didn't hire AI. AI hired you." Het probleem dat hij overal ziet, is dat mensen denken dat zij AI gebruiken, terwijl ze in de praktijk stilletjes de creatieve controle hebben overgedragen. Ze openen ChatGPT, accepteren wat er terugkomt, sluiten het venster. Dan weer. En weer.
"Als je altijd doet wat AI je adviseert," zei hij, "wie heeft er dan eigenlijk de controle?"
“
If you always follow what AI advises you to do, who is actually in control?
Als je altijd doet wat AI je adviseert, wie heeft er dan eigenlijk de controle?
Funs Jacobs
What I see in teams
Wat ik zie in teams
I recognize this pattern from the companies I work with. Someone puts a question to the AI, gets an answer that sounds polished and confident, and from that moment the AI answer becomes the floor. Nobody pushes back. Nobody asks whether the floor is actually the right place to start from.
What you lose isn't creativity first. You lose the habit of disagreeing.
Ik herken dit patroon in de bedrijven waar ik mee werk. Iemand stelt een vraag aan de AI, krijgt een antwoord dat gepolijst en zelfverzekerd klinkt, en vanaf dat moment wordt het AI-antwoord de vloer. Niemand pusht terug. Niemand vraagt of de vloer eigenlijk wel het juiste startpunt is.
Wat je verliest is niet eerst creativiteit. Je verliest de gewoonte van tegenspreken.
Part two
Deel twee
What the machine is actually doingWat de machine eigenlijk doet
There's a reason this happens, and Funs has thought about it carefully.
"AI is a prediction machine," he said. "It literally predicts the answer that most people will agree with. Not word by word. Letter by letter." He smiled. "So it gives you the most average output, because the most average has the highest chance of success."
This is the part most people miss when they talk about AI-generated content looking the same. It's not a side effect. It's the design. The technology is optimized, from the ground up, for the center of the distribution. When millions of companies use the same tool to write their brand strategy, their social copy, their pitch decks, what you get is exactly what the technology was built to produce: a sea of things that are polished, professional, and completely indistinguishable from each other.
Funs used Gucci as an example. A 100-year-old luxury house posting AI-generated images on social media in early 2025 that looked, in his words, like they could have come from any generic brand account. "Does that make AI bad? No. Does that make Gucci using it the wrong way? Absolutely."
Er zit een reden achter, en Funs heeft er goed over nagedacht.
"AI is een voorspellingsmachine," zei hij. "Hij voorspelt letterlijk het antwoord waar de meeste mensen het mee eens zullen zijn. Niet woord voor woord. Letter voor letter." Hij glimlachte. "Dus geeft hij je de meest gemiddelde output, omdat het gemiddelde de grootste kans op succes heeft."
Dit is het deel dat de meeste mensen missen als ze praten over AI-gegenereerde content die er allemaal hetzelfde uitziet. Het is geen bijwerking. Het is het ontwerp. De technologie is van de grond af geoptimaliseerd voor het midden van de verdeling. Als miljoenen bedrijven hetzelfde gereedschap gebruiken om hun merkstrategie, sociale copy en pitchdecks te schrijven, krijg je precies wat de technologie was ontworpen om te produceren: een zee van dingen die gepolijst, professioneel en volledig ononderscheidbaar zijn.
Funs gebruikte Gucci als voorbeeld, wat ik opvallend vond. Een 100 jaar oud luxemerk dat in zijn woorden AI-gegenereerde beelden op sociale media plaatste die eruitzagen alsof ze van een willekeurig merk hadden kunnen komen. "Maakt dat AI slecht? Nee. Maakt dat Gucci die op de verkeerde manier gebruiken? Absoluut."
“
AI is a prediction machine. It literally predicts the answer that most people will agree with. So it gives you the most average output, because the most average has the highest chance of success.
AI is een voorspellingsmachine. Hij voorspelt letterlijk het antwoord waar de meeste mensen het mee eens zullen zijn. Dus geeft hij je de meest gemiddelde output, omdat het gemiddelde de grootste kans op succes heeft.
Funs Jacobs
My read on this
Mijn analyse
Average companies can still exist right now, because the gap between average and excellent is still bridgeable by smart execution. I don't think that lasts. The companies that refuse to be average and grow from that refusal will be so far ahead that there won't be enough oxygen left for the ones that just followed along.
What we call average today will, at some point, simply not survive.
Gemiddelde bedrijven kunnen voorlopig nog bestaan, omdat het gat tussen gemiddeld en excellent nog overbrugbaar is door slimme uitvoering. Ik denk niet dat dat blijft. De bedrijven die weigeren gemiddeld te zijn en vanuit die weigering groeien, zullen zo ver vooruit zijn dat er voor de rest onvoldoende zuurstof overblijft.
Wat we vandaag gemiddeld noemen, overleeft op een gegeven moment simpelweg niet meer.
Part three
Deel drie
What taste actually isWat smaak eigenlijk is
This is where Funs' essay, The Creative Renaissance, where this lands. His argument: in a world where AI can generate almost anything, the one thing that cannot be generated is taste.
He told the story of Apple's original earbuds in 2001. Every MP3 player, every Discman, every Walkman was black or gray. That's what the market said was right. Jony Ive wanted white. Steve Jobs pushed back initially. They didn't fold. They kept working until they landed on a shade of white that Jobs himself responded to, and then they went with it.
"If you ask an AI trained on 2001 market data what color to make headphones, it gives you gray," Funs said. "There's no rational output from a prediction machine that leads to white. What led to white was someone looking at what the data said, understanding it, and then doing something else."
That's taste. "The ability to say, I like this and I don't like this. I don't know why. It just feels right."
The harder question is where that ability comes from. He doesn't think it's purely innate. "It's an accumulation of lived experience. Your frame of reference. The places you've been, the people you've met, the cultures you've witnessed." He pointed, loosely, at his surroundings in Bali. "I'm in Indonesia right now, and the things I see here, the behaviors, the cultures, all these elements feed back into my work. It's not one thing. Get out of your bubble. Deliberately go to other places. Look at other industries. All the things that have nothing to do with your core business are exactly where you'll find the inspiration to make different decisions."
He still does film photography. Still walks to a physical shop to have his film developed. That's not nostalgia. It's the same instinct as moving to Bali.
Hier wordt Funs' essay, The Creative Renaissance, heel concreet. Zijn argument: in een wereld waar AI bijna alles kan genereren, is smaak het enige dat niet gegenereerd kan worden.
Hij vertelde het verhaal van Apple's originele oordopjes in 2001. Elke MP3-speler, elke Discman, elke Walkman was zwart of grijs. Dat was wat de markt goed vond. Jony Ive wilde wit. Steve Jobs zette aanvankelijk vraagtekens. Ze gaven niet toe. Ze bleven werken totdat ze een wit vonden waar Jobs zelf op reageerde, en daarna kozen ze daarvoor.
"Als je een AI vraagt die getraind is op marktdata van 2001 welke kleur je hoofdtelefoons moet maken, geeft hij je grijs," zei Funs. "Er is geen rationele output van een voorspellingsmachine die leidt tot wit. Wat naar wit leidde, was iemand die keek naar wat de data zei, het begreep, en dan iets anders deed."
Dat is smaak. "Het vermogen om te zeggen, dit vind ik mooi en dit niet. Ik weet niet waarom. Het voelt gewoon goed."
De moeilijkere vraag is waar dat vermogen vandaan komt. Hij denkt niet dat het puur aangeboren is. "Het is een opeenstapeling van levenservaring. Je referentiekader. De plaatsen waar je bent geweest, de mensen die je hebt ontmoet, de culturen die je hebt meegemaakt." Hij wees losjes naar zijn omgeving in Bali. "Ik ben nu in Indonesië, en de dingen die ik hier zie, het gedrag, de culturen, al deze elementen werken terug in mijn werk. Het is niet één ding. Ga uit je bubbel. Ga bewust naar andere plaatsen. Kijk naar andere sectoren. Alles wat niets met je kernactiviteit te maken heeft, is precies waar je de inspiratie vindt om andere beslissingen te nemen."
Hij doet nog steeds aan analoge fotografie. Loopt nog steeds naar een fysieke winkel om zijn film te laten ontwikkelen. Dat is geen nostalgie. Het is hetzelfde instinct als verhuizen naar Bali.
“
There’s no rational output from a prediction machine that leads to white. What led to white was someone looking at what the data said, understanding it, and then doing something else.
Er is geen rationele output van een voorspellingsmachine die leidt tot wit. Wat naar wit leidde, was iemand die keek naar wat de data zei, het begreep, en dan iets anders deed.
Funs Jacobs
A client he worked with last year was the thing that finally pushed him to write the essay. In every meeting, every creative brainstorm, whenever they reached a difficult decision, the client's response was the same: let's just ask ChatGPT. And whatever GPT said, that became the answer. "I'm like, okay, but it doesn't mean it's the best answer. It's the most likely answer." He shrugged. "That's a very different thing."
Een klant waarmee hij vorig jaar werkte, was uiteindelijk de aanleiding voor het essay. In elke vergadering, elke creatieve brainstorm, wanneer ze een moeilijke beslissing bereikten, was de reactie van de klant altijd hetzelfde: laten we gewoon ChatGPT vragen. En wat GPT zei, werd het antwoord. "Dan denk ik: oké, maar dat betekent niet dat het het beste antwoord is. Het is het meest waarschijnlijke antwoord." Hij haalde zijn schouders op. "Dat is een heel ander ding."
Part four
Not a lot changes
One of the things I wanted to press on was what happens inside organizations when agents start doing what coordinators and managers used to do. My work is in teams, in culture, in the dynamics between people building something together. His work has been in brands. The inside and outside of the same company. So: what changes?
He thought about it for a moment. Then said something I wasn't expecting.
"Not a lot changes, actually."
He'd been thinking about it that morning, giving a friend advice on working with Claude. "I told him: it's like talking to a kid or a new employee. You have to step by step make sure the AI understands what you want the result to be and how you want to work." The more he sat with it, the more it matched what he knows about human teams. A good team is one where people can push back. Where there's enough safety to say: I don't think that's the right direction. A good AI collaboration works exactly the same way. You direct, you push back, you stress test.
The reverse is also true. A human team where the first idea is always accepted, where nobody challenges the creative director, where the junior people don't feel they can speak up: that team will produce the same mediocrity as a team that clicks approve on everything GPT says.
A friend of Funs runs a large e-commerce platform and has built what they call a docking station: agents work through the day, and at the end of each day they drop everything they've learned into a central system. Every other agent pulls from that the next morning. The knowledge compounds. What makes that work is the same thing that makes good team culture work: a clear shared purpose, a structure for handoffs, and a leader who decides what gets built.
"Culture starts with leaders," Funs said. "Somebody founds a company for a specific reason, and that leader has the responsibility, and probably the natural instinct, to share that with others and therefore attract people who are as passionate about it as they are."
This holds for brand too. A brand that refuses to say anything clear, that stays vanilla because it’s afraid to alienate someone, is making the same mistake as a team that never disagrees. “I would rather someone says they love it or they hate it than nothing at all,” he said. “If I can’t form an opinion about your brand, that’s the worst possible result.”
“
I would rather someone says they love it or they hate it than nothing at all. If I can’t form an opinion about your brand, that’s the worst possible result.
Ik wil liever dat iemand zegt dat ze het geweldig of verschrikkelijk vinden dan helemaal niets. Als ik geen mening over je merk kan vormen, is dat het slechtst mogelijke resultaat.
Funs Jacobs
Part five
What becomes scarce
Funs talks about what he calls the Great Re-Physicalization: as everything goes digital, physical connection becomes scarce. And what becomes scarce becomes valuable.
He trains at Soma Fight Club in Bali alongside professional fighters, people who have no plan B. He's had two boxing matches himself. That community, that physical energy of people sweating and sometimes bleeding together: something no algorithm produces. And he sees people actively seeking it. Digital and physical at the same time. One doesn't cancel the other.
He used Travis Scott's Fortnite concert during Covid as an example. Millions of people watched. Funs was one of them. He'd also seen Travis Scott live. "It's two completely different experiences," he said. "It's not that seeing it online means you don't need to see it in person. They're just two different things with the same artist." Generation Z is still deeply digital, still plays games for hours, and at the same time actively looking for physical connection.
The brands that understand this won't just post content. They'll create spaces where people show up because they feel something. That can't be generated either.
What I see in companies
A lot of companies moved everything remote and are still figuring out what got lost in the process. Shared purpose travels over Slack. The kind of trust that comes from being in a room with someone for a long time doesn't travel as easily. You have to be more intentional about building it now. The physical moments matter more, precisely because they're rarer.
Part six
Deel zes
The part nobody wants to talk aboutHet deel waar niemand over wil praten
Last week I spoke to a founder who had 330 people in his company. He now has 130. Two hundred people gone in six months, mostly in customer success and operations, and he told me he's not done.
I asked Funs what he would say to those 200 people.
"I want to be honest about this," he said. "It's not all fun and games. It's going to be painful for a lot of people, and the older you are, the more challenging it will be." For younger workers: go on YouTube today, start learning what AI can and can't do, and if you worked in customer service, figure out how to build the customer service agents. You have the domain expertise that the people building the tools often don't.
For older workers, he was more cautious. Look for the companies that are known for being slow to change. It buys time to adapt, even if it isn't a permanent answer.
He also said something worth sitting with: "I'm grateful that I'm in a world where this is my job, to be in front of all of this. I understand there's going to be a lot of pain for a lot of people. And that's sad."
That honesty matters. A lot of people who are thriving in this transition treat it as purely good news. It isn't, for everyone. That doesn't make the direction wrong. But the people building with AI have some responsibility for how the transition unfolds, and pretending otherwise doesn't help anyone.
Vorige week sprak ik een founder die 330 mensen in zijn bedrijf had. Nu heeft hij er 130. Tweehonderd mensen weg in zes maanden, voornamelijk in customer success en operations, en hij vertelde me dat hij nog niet klaar is.
Ik vroeg Funs wat hij zou zeggen tegen die tweehonderd mensen.
"Ik wil hier eerlijk over zijn," zei hij. "Het is niet allemaal leuk en leerzaam. Het gaat voor veel mensen pijnlijk zijn, en hoe ouder je bent, hoe uitdagender het zal zijn." Voor jongere werknemers: ga vandaag naar YouTube, begin te leren wat AI kan en niet kan, en als je in customer service werkte, zoek uit hoe je de customer service agents bouwt. Je hebt de domeinexpertise die de mensen die de tools bouwen vaak niet hebben.
Voor oudere werknemers was hij voorzichtiger. Zoek naar bedrijven die bekend staan om langzaam veranderen. Het geeft tijd om aan te passen, ook al is het geen permanent antwoord.
Hij zei ook iets om even bij stil te staan: "Ik ben dankbaar dat ik in een wereld zit waar dit mijn werk is, om aan de voorkant van dit alles te zijn. Ik begrijp dat het voor veel mensen pijnlijk zal zijn. En dat is triest."
Die eerlijkheid telt. Veel mensen die het goed gaan in deze transitie behandelen het als puur goed nieuws. Dat is het niet, voor iedereen. Dat maakt de richting niet verkeerd. Maar de mensen die met AI bouwen, dragen enige verantwoordelijkheid voor hoe de transitie verloopt, en doen alsof dat niet zo is, helpt niemand.
One-on-one
Één-op-één
These patterns, in your companyDeze patronen, in jouw bedrijf
In a 45-minute intake we look at what's live in your scale-up. No proposal, no pitch. Just an honest read on where the AI adoption is really happening, and where it isn't, and what the gap is costing you.
In een intake van 45 minuten kijken we naar wat er speelt in jouw scale-up. Geen voorstel, geen pitch. Alleen een eerlijke blik op waar de AI-adoptie echt plaatsvindt, en waar niet, en wat het gat je kost.
Book an intakeBoek een intake
Closing
Afsluiting
Following your curiosityJe nieuwsgierigheid volgen
Near the end of the call, I mentioned something about myself. I spend a lot of time with AI tools now, building things I couldn't have built before. It's addictive. I catch myself working late, no deadline involved, just because the next thing is so easy to try. Funs nodded. "But you're building things you wished you had five years ago and now you do and you did it yourself. That's exciting."
His closing thought, which I've been thinking about since: "Follow your curiosity, be open, don't be afraid. I know it's scary and there are some crazy times ahead, but as long as you stay open and stay curious, there's something for everybody."
I told him about my six-year-old son, who already knows he can get an answer to anything. If his parents don't know something, he asks the computer. He learns about space, about animals, about how things work, with no friction at all. What that does to a child who grows up knowing every piece of information is always available: neither of us knows. "That's gonna be interesting, and scary at the same time," Funs concluded.
Tegen het einde van het gesprek vertelde ik iets over mezelf. Ik breng nu veel tijd door met AI-tools, bouw dingen die ik eerder niet had kunnen bouwen. Het is verslavend. Ik betrap mezelf op laat werken, zonder deadline, gewoon omdat het volgende ding zo makkelijk te proberen is. Funs knikte. "Maar je bouwt dingen waarvan je vijf jaar geleden wenste dat je ze had, en nu heb je ze en deed je het zelf. Dat is opwindend."
Zijn slotgedachte, waar ik sindsdien over nadenk: "Volg je nieuwsgierigheid, sta open, wees niet bang. Ik weet dat het eng is en dat er gekke tijden aankomen, maar zolang je open en nieuwsgierig blijft, is er iets voor iedereen."
Ik vertelde hem over mijn zesjarige zoon, die al weet dat hij overal een antwoord op kan krijgen. Als zijn ouders iets niet weten, vraagt hij het aan de computer. Hij leert over de ruimte, over dieren, over hoe dingen werken, zonder enige wrijving. Wat dat doet met een kind dat opgroeit wetend dat elk stuk informatie altijd beschikbaar is: eerlijk gezegd, geen van ons weet het. "Dat wordt interessant, en eng tegelijk," concludeerde Funs.
Next step
Volgende stap
Your team’s AI culture, on the table
De AI-cultuur van jouw team, op tafel
A 45-minute intake with me. Not a coaching session. A conversation to get clear on where your team actually is on the AI adoption ladder, what it’s costing you to stay there, and what a concrete next step looks like. No proposal, no pitch.
Een intake van 45 minuten met mij. Geen coachingsessie. Een gesprek om scherp te krijgen waar jouw team werkelijk staat op de AI-adoptieladder, wat het kost om daar te blijven, en hoe een concrete volgende stap eruitziet. Geen voorstel, geen pitch.
Book a coaching intake
Plan een intake
.jpeg)
